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家电 企业 集体 触网 用户 资源 博弈 关键

家电企业集体触网 用户资源成博弈关键

2014-07-10 来源:南方日报 编辑:家电达人 阅读量:1028

  随着互联网的普及、电子商务的冲击、消费者网购基因的形成、物流瓶颈的消除等因素推动,导致实体渠道增长乏力,网购渠道高速增长,家电渠道面临转型和变革,O2O就是在这种环境和背景下应运而生。

  业内专家认为,家电行业的O2O目前在建设中面临经营模式理解不到位、用户资源欠缺、技术屏障难以消除、线上线下服务难以协同、大数据挖掘和分析等一系列问题。未来O2O的发展趋势将是一种多层次、多维度的复合生态体系,不断向多元化和纵深化、多业态共生共存发展,行业也会呈现多元化、纵深化、多业态共生共存的发展趋势。

家电

  家电行业主动应对O2O挑战

  O2O发展的方式是从线上到线下,将实体经济和线上资源贯通融合,用网络将实体经济延伸到虚拟世界的前台,线下商业可以到线上挖掘和吸引客户资源,消费者也可以到线上筛选商品和服务,再到线下去购买、体验和消费。实现运营方式、销售通道、渠道融合、品牌推广融合和延伸等,其核心价值是增强用户的体验和互动,让购物流程更智能、更便捷,是一种新型的商业模式。

  O2O的核心是要实现线上线下销售通道打通,是一个很系统的工作,需要企业具备大数据分析、用户运营、物流配送、在线支付等协同和服务能力,及线上线下商品管理和运营的能力。单一企业要完成这个工作,风险太大,资本层面要求也较高。同时在技术层面也面临较大的问题。

  家电行业在家电下乡和节能补贴相关刺激政策退出之后,销售渠道面临较大变化,曾经受益于政策的家电市场不再有外力扶持,越来越多的家电企业开始与互联网结合。加之物流建设提速和网民基础庞大,目前国内家电行业面临较好的发展环境,一些传统的制造企业和实体零售商通过互联网打造的O2O模式,积极谋求渠道变革。目前主要有以TCL为代表的生产企业主导的O2O模式,以苏宁、国美为代表的家电零售渠道O2O模式,以京东、阿里为代表的电商企业O2O模式等几种主流模式。

  企业模式不同挑战不一

  “实际上,不同企业模式也面临不一样的优势和挑战。”奥维咨询研究院陈仁梁认为。从生产企业的O2O模式来看,其最大优势是厂商可以“原汁原味”地将产品价值和品牌形象传达给消费者,增强消费者对品牌的忠诚度。同时,通过统一的生产销售计划,完成库存和物流的优化配置,从而实现销售利润新的增长点。如TCL的“双+”战略,注资5亿元打造的以用户为中心,实现从卖产品向“卖产品+服务”转型,从经营产品向经营用户转型的“四网”融合O2O发展模式。为了实现这样的目标,TCL优化了交互界面、交易界面、交付界面。对内部的业务体系进行了相应的调整,打造四网互动、虚实结合的O2O平台。

  不过,如何解决用户运营资源缺失,外部平台资源获取用户的高成本问题,也是生产企业O2O同时面临的挑战。在陈仁梁看来,生产企业O2O的自有官网和社区店平台体量小,用户接触面窄,流量获取量小,也需积极思考如何将其他电商平台流量转化到自建商城的问题。

  与之相比,家电渠道商的O2O模式通过线上线下同品同价策略,谋求全渠道融合、全资源共享和全成本核算来进行渠道的深度转型。如苏宁一体两翼的云商模式,其发展方式是“店商+电商+零售服务商”的新模式,整合前台后台、融合线上线下,服务全产业、服务全客群。

  同时,陈仁梁提出,对于苏宁这样的非传统互联网企业,如何解决用户资源的获取和产品多元化问题成为布局O2O的关键。为了解决上述问题,苏宁采取了一系列措施,如改变服务方式和服务内容来获取用户,利用三级纵向售后服务网络、送、装、维服务进行全流程监控、成立综合服务区等一系列措施。在产品多元化上,通过免年费、免平台使用费、免保证金的三免政策,吸引商家入驻,最终去电器化品牌形象,丰富产品品类。线上线下同品同价策略有效避免线上线下互博。

  电商企业的O2O模式则以京东为代表,以供应链、物流为核心,签约三四线城市的便利店,走“农村包围城市”策略O2O模式。深度整合供应链,并构建三大物流平台体系,目前京东全国与同城配送布局已经完成,本地实时点对点物流配送体系完成后,将帮助线下商家O2O实现本地实时物流点对点配送服务,三大平台体系将为客户与商家提供专业的多样化物流服务,最终实现服务增值。在区域布局上,区域性多家连锁零售的IT系统、供应链系统和京东的不一样,在标准化的协同和分品类地区区分上,对京东来说将是一个巨大的挑战。

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