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线下 同价 不是 苏宁 困境 解药

线上线下同价不是苏宁困境的解药

2013-06-17 来源:Tencent科技 编辑:家电达人 阅读量:1051

线上线下同价不是苏宁困境的解药

黄渊普/文

“自今年2月苏宁电器改名苏宁云商后,6月8日,苏宁正式宣布实施双线(线上线下)同价战略。此次实施双线同价是苏宁多渠道融合的重要一步,标志着苏宁O2O模式的全面运行。”

为验证苏宁双线同价的真实性和有效性,我在苏宁易购的网站上随机挑选了12款常见的3C家电产品,去苏宁三元西桥店进行了调查,结果发现:

挑选的这12款3C家电产品,线下店没有货的有4款;店内产品的标签价和线上不符合,标签价普遍比线上高,促销员会提醒线上线下同价,告知真实价格;那么,价格标签为何不更新?询问间,某促销员表示,最近非常态的促销价格很快会回归正常价,价格标签换来换去太麻烦;线下店平常工作日顾客很少,不到下午5点半(营业结束时间是晚上8点半)很多柜台的促销员已经下班;因双线同价产生的价格差额,由厂家补贴,部分厂家对双线同价政策不满,认为自己被苏宁绑架了……

客观地说,苏宁的双线同价政策目前看来是有一定真实性的,但整体来看则噱头大于实际意义。苏宁面临主营线下业务受线上冲击、整体营收增速放缓的困境,双线同价并不能解决这一困境。苏宁需要做的是加大对自主技术研发的投入,提高线上线下用户体验,转变内部管理思维,加速向科技企业靠拢。

苏宁双线同价噱头大于实际

苏宁推出双线同价,主观上有维护其占主导的线下业务的意图;但与此同时,苏宁又刻意把线上线下做了区隔。苏宁易购有超过100万的SKU,而线下店的商品种类数非常少,线上线下重合的商品比例就更小,所谓的双线同价的基础非常薄弱;而且,即使是主营的3C家电产品,苏宁线下店很多时候也不卖线上有的产品,这一方面是厂家的策略,同时也是苏宁自己有意区隔。我测试12个常见的3C家电产品中,线下店有4个没货,店面促销员直言这是有意为之。而对于其它非3C家电的品类,双线同价则完全没有意义。

苏宁通过宣传双线同价,可以在一定程度上维护原先更喜好线下购物的人群,但对吸引线上用户作用不大。首先,喜好网购的用户很大比例是日常上班的工薪族,空闲时间相对较少,工作日(周一至周五)基本没时间去线下店购物,我6月14日下午在苏宁三元西桥店见到的客流就非常少。其次,即便部分用户进入苏宁店体验高价格的3C家电产品,只要苏宁的价格不是最优惠的价格,顾客可以很随意地登陆其它网站平台进行购买。苏宁双线同价仅仅是苏宁线下店和苏宁易购的同价,并不能阻止顾客把苏宁和其它线上平台进行比价,苏宁的线下店依然摆脱不了公共“展厅”的身份。

双线同价不能解决苏宁面临的困境

苏宁双线同价能有效运行的基础是苏宁在价格上比其它网站平台更优惠,但实际情况并非如此。苏宁实施双线同价,其根本出发点是要应对主营线下业务被线上冲击、营收增速放缓、资本市场因此对其看衰的困境。但既要发展好线上业务,又想维护好线下地位,难度非常大;而且,双线同价要同时实现规模增大和利润率提升,继而拉升资本市场信心的希翼十分渺茫。

苏宁困境的根源不是因为线下不强,而是线上还缺乏和天猫及京东较量的实力。苏宁是一家线下零售企业,线下各方面已经做得相当不错;即便线下业务增长陷入停滞,其依然能保持行业榜首的地位,并且依然能够盈利。苏宁被资本市场看衰的一个重要原因是近两年其线上业务未达到预期,2011年线上目标80亿,实际完成不到60亿;2012年线上目标先定了300亿,后来改成200亿,经过收购和疯狂引进商家,官方宣布最终完成183亿,仍未达到目标,而且其中的水分还不小。此次苏宁的双线同价,能否促进线下业务难说,但对促进其线上业务发展无太多益处。

苏宁困境的表现是营收增长放缓和利润率下降,双线同价如果是同全网最低价,则对营收有促进但对利润有损害,以亏损换规模;双线同价如果相比其它平台没有价格优势,则营收规模不会有太大增长。要靠双线同价同时实现规模增大和利润率提升,希翼十分渺茫。目前,双线同价产生的价格差额由厂家补贴,这并不是一种可持续的方式。而且,线下本身就有固定的租金和人力成本,线下和线上更应该进行合理地区隔而不是生硬地进行同价;目前苏宁在后台的供应端实现了双线统一管理,但在前台的销售端没有做到双线相互促进。

苏宁当务之急是加速向科技企业靠拢

我6月14日在苏宁店里和一位促销员闲聊时,对方十分骄傲地说苏宁之所以能够实现线上线下同价,是因为他们用了世界上最先进的系统。我问这系统是否是苏宁开发的,对方回答苏宁是零售企业,花钱能买到的系统不需要自己去开发……

客观地讲,苏宁比它的线下零售同行更重视技术,信息化水平在行业内排名前列;但从苏宁易购历次大促时的网站反应速度、苏宁的管理方式来看,苏宁和真正的互联网企业相比依然有很大的差距。无论是线上还是线下,零售归根到底是效率的比拼,是用户体验的较量。苏宁对技术的态度大多采取的是“买来主义”,虽然前期节省了一些时间,但越到后期,核心技术掌控不足对业务发展的制约作用越来越大。从苏宁易购的体验来看,近一年来有较大的提升,但与天猫及京东相比,依然有不小的差距。

AMAZON和百思买为例,2012年它们的营收分别为611亿美金和500亿美金,而它们的员工人数分别是8.8万和16.5万,人均效率上AMAZON远高于百思买,这是资本市场看重AMAZON而看衰百思买的重要原因之一。2012年苏宁的营收为984亿元,员工人数(包括厂家派驻的促销员)在20万左右;相对应的京东2012年营收为苏宁的一半左右,但员工规模不到苏宁的1/6,在这个有参考价值的指标上苏宁明显落后。

苏宁需要做的是加大对自主技术研发的投入,提高线上线下用户体验,转变内部管理思维。与其大规模宣传没有太大实际意义的双线同价,不如把精力集中在提升线上技术实力和用户体验上;与其为推动电商征税提案而奔波,不如把精力放在进一步提高自身效率和管理水平上。受困的百思买实行双线同价,并没有阻止AMAZON们对它的蚕食;同样,美国电商征税法案增加了AMAZON们的成本,但也不能挽救百思买的颓势。苏宁需要做的不是双线同价,而是更大步地向互联网科技企业转型。庆幸的是,苏宁的对手京东没有美国的AMAZON那么强大,而苏宁也似乎比百思买更有决心;尽管如此,真正留给苏宁的时间已经不多。

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